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劉大功:原點(diǎn)思維開(kāi)啟變革之旅
與中國(guó)一拖集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記劉大功
談企業(yè)發(fā)展
孫中杰 (《中國(guó)質(zhì)量報(bào)》發(fā)布時(shí)間:2007)
中國(guó)一拖集團(tuán)有限公司是一個(gè)擁有50年歷史的老企業(yè),同時(shí)也是一個(gè)年輕的、成長(zhǎng)型的企業(yè)。在半個(gè)世紀(jì)的產(chǎn)業(yè)風(fēng)云中,一拖公司經(jīng)歷了新中國(guó)工業(yè)發(fā)展的全過(guò)程,可以說(shuō)是大型國(guó)有企業(yè)創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)、改革發(fā)展的一個(gè)縮影。這些年,一拖的改革發(fā)展歷程,就是一個(gè)傳統(tǒng)老國(guó)企向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程。怎樣回顧過(guò)去,面向未來(lái),確立一拖市場(chǎng)的、開(kāi)放的思維支點(diǎn),不斷凝聚自主創(chuàng)新的成長(zhǎng)動(dòng)力、體制變革的制度活力、管理再造的經(jīng)營(yíng)能力,帶著這些問(wèn)題我們走訪了中國(guó)一拖集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記劉大功。
問(wèn):劉董事長(zhǎng),從1955年10月1日破土動(dòng)工開(kāi)始,一拖經(jīng)歷了哪幾個(gè)發(fā)展階段,怎樣評(píng)價(jià)一拖的歷史貢獻(xiàn)?
劉大功:50年來(lái),一拖走過(guò)了三個(gè)發(fā)展階段,從建廠之初到1980年,是行政推動(dòng)為特點(diǎn)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代;從1981年到1994年,是機(jī)制轉(zhuǎn)換和體制轉(zhuǎn)軌階段;從1995年至今,則是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的深化改革階段。前25年,創(chuàng)業(yè)輝煌是主流;后25年,改革探索是強(qiáng)音。總的來(lái)看,一拖作為新中國(guó)農(nóng)機(jī)工業(yè)的長(zhǎng)子,對(duì)我國(guó)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力的進(jìn)步、民族機(jī)械工業(yè)和農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、農(nóng)村面貌的改變和農(nóng)民生活水平的提高,做出了歷史性的貢獻(xiàn),也創(chuàng)造了人民共和國(guó)許多光榮的“第一”,如:第**臺(tái)履帶拖拉機(jī)誕生在這里;第**臺(tái)輪式拖拉機(jī)誕生在這里;第**臺(tái)壓路機(jī)誕生在這里;第**臺(tái)軍用越野載重汽車(chē)誕生在這里……一拖50年的發(fā)展歷程,是我國(guó)農(nóng)機(jī)工業(yè)發(fā)展的一個(gè)縮影,是大型國(guó)有企業(yè)成長(zhǎng)變革的樣本。
50年的歷史積淀了“東方紅”與廣大用戶(hù)的深厚情誼。“東方紅”,是中國(guó)**有價(jià)值的品牌之一,“洛陽(yáng)”牌壓路機(jī)為行業(yè)名牌產(chǎn)品?!皷|方紅”牌系列產(chǎn)品榮獲國(guó)家級(jí)榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)近百個(gè),東方紅柴油機(jī)、東方紅拖拉機(jī)榮獲“全國(guó)用戶(hù)滿意產(chǎn)品”,一拖公司榮獲“全國(guó)用戶(hù)滿意企業(yè)”。為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值是我們的職責(zé),為用戶(hù)服務(wù)是我們的光榮,廣大經(jīng)銷(xiāo)商和用戶(hù)是真正托起太陽(yáng)的人,對(duì)此,我們永懷感激之情,永遠(yuǎn)真誠(chéng)以待。
問(wèn):孔子說(shuō)“五十而知天命”?!爸敝傅氖恰爸饔^”,就是一個(gè)悟道的過(guò)程。“天命”就是“客觀”,對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)就是指企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律。**近您一直在講要回歸原點(diǎn),要用原點(diǎn)思維打造新的一拖,為什么?
劉大功:當(dāng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的藩籬拆除之后,一拖仍實(shí)實(shí)在在、真真切切存在著大量不符合市場(chǎng)法則和經(jīng)濟(jì)規(guī)律的現(xiàn)象。怎么辦?必須回到企業(yè)的原點(diǎn)來(lái)思考企業(yè)的問(wèn)題。因?yàn)楸举|(zhì)和規(guī)律的東西,始于企業(yè)的原點(diǎn)。我們應(yīng)該從原點(diǎn)出發(fā)去思考,去系統(tǒng)拓展,去開(kāi)啟一拖戰(zhàn)略思維的變革之旅。
首先是市場(chǎng)化的思維原點(diǎn)。對(duì)于市場(chǎng)化的問(wèn)題,就像一個(gè)人從娘胎里出來(lái),就是自然人,經(jīng)過(guò)后天的教育和實(shí)踐,他逐步地從自然人轉(zhuǎn)化成了社會(huì)人。一個(gè)人的社會(huì)化程度越高,他適應(yīng)社會(huì)的能力也就越強(qiáng)。作為企業(yè),只有通過(guò)市場(chǎng)化改造,不斷地提高市場(chǎng)化程度,才能適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。就是說(shuō)你的市場(chǎng)化程度越高,你適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的能力也就越強(qiáng),這跟人的社會(huì)化道理是一樣的。一拖在轉(zhuǎn)型過(guò)程中,無(wú)論是結(jié)構(gòu)調(diào)整,還是體制改革,都必須始終堅(jiān)持市場(chǎng)化的方向和要求,其目的都在于更快地反應(yīng)市場(chǎng),更好地適應(yīng)市場(chǎng),更廣地贏得市場(chǎng),提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。
第二是企業(yè)本質(zhì)的思維原點(diǎn)?;氐狡髽I(yè)的本質(zhì)來(lái)思考有兩個(gè)需要深刻認(rèn)識(shí)的原點(diǎn)和本質(zhì)理念,一是:企業(yè)是以追求利潤(rùn)為目標(biāo)的功利性組織,作為企業(yè)必須能賺錢(qián),不會(huì)和不能賺錢(qián)的企業(yè)是可恥的。企業(yè)價(jià)值的**大體現(xiàn),就是使股東獲取回報(bào)、為客戶(hù)創(chuàng)造財(cái)富、為員工創(chuàng)造崗位、為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值這四者的統(tǒng)一。但**基本、**核心的是企業(yè)必須能夠創(chuàng)造利潤(rùn)。不能制造利潤(rùn)的企業(yè),無(wú)論對(duì)股東、對(duì)客戶(hù),還是對(duì)員工、對(duì)社會(huì)都是沒(méi)有價(jià)值的。因此,對(duì)利潤(rùn)持之以恒的追求,是企業(yè)發(fā)展的永恒的動(dòng)力。二是:管理者**低的也是**重要的使命是保全公司。因?yàn)?,“活著是硬道理”,企業(yè)只有生存下去,才會(huì)有長(zhǎng)大的機(jī)會(huì)和發(fā)展的可能。當(dāng)經(jīng)營(yíng)者不能為企業(yè)探索一條可持續(xù)發(fā)展的盈利模式,當(dāng)企業(yè)長(zhǎng)期陷入虧損,就表明企業(yè)的服務(wù)或產(chǎn)品不會(huì)被客戶(hù)所承認(rèn),不能為資產(chǎn)帶來(lái)回報(bào)或盈利的希望,企業(yè)也就沒(méi)有存在的價(jià)值。
第三是開(kāi)放的思維原點(diǎn)。一拖雖是內(nèi)陸企業(yè),但絕對(duì)不能有“內(nèi)陸思維”。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的新的歷史背景下,對(duì)于自身具有比較優(yōu)勢(shì)的農(nóng)業(yè)機(jī)械、工程機(jī)械和動(dòng)力機(jī)械等主營(yíng)業(yè)務(wù),拓展國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng),以開(kāi)放促改革、促發(fā)展。全面提升對(duì)外開(kāi)放水平,積極主動(dòng)、從長(zhǎng)計(jì)議,在更大范圍、更廣領(lǐng)域和更高層次上,參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作。
問(wèn):企業(yè)不斷發(fā)展的過(guò)程,就是根據(jù)外部生存環(huán)境變化和自身發(fā)展需要,不斷推進(jìn)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化、升級(jí),不斷提升企業(yè)的產(chǎn)業(yè)位勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)能力的過(guò)程。在這方面一拖是怎樣做的?
劉大功:改革開(kāi)放前,一拖公司是一個(gè)單純的拖拉機(jī)制造企業(yè),資源配置以履帶拖拉機(jī)為核心,是一個(gè)大而全的高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。進(jìn)入社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制階段,企業(yè)必須根據(jù)這些外部環(huán)境的變化主動(dòng)調(diào)整自己去適應(yīng)外部環(huán)境,不斷地致力于結(jié)構(gòu)調(diào)整,面對(duì)國(guó)有老企業(yè)體制僵化、機(jī)制不活、觀念陳舊、效率低下等慣性作用,我們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),根據(jù)外部條件的變化,分析、評(píng)估內(nèi)部的組織能力,制定了科學(xué)管理資源,尋求戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),構(gòu)建農(nóng)業(yè)機(jī)械、工程機(jī)械和動(dòng)力機(jī)械三大主營(yíng)業(yè)務(wù),發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì),集中力量把三大板塊做強(qiáng)做大,形成支柱產(chǎn)品多元化格局。
從一拖公司的歷史來(lái)看,堅(jiān)持引進(jìn)、消化、改進(jìn)、創(chuàng)新的路子,不斷提升企業(yè)的產(chǎn)業(yè)位勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),是一個(gè)基本做法。例如,在引進(jìn)意大利菲亞特拖拉機(jī)技術(shù)、德國(guó)寶馬壓路機(jī)技術(shù)、英國(guó)里卡多柴油機(jī)技術(shù)等基礎(chǔ)上,經(jīng)過(guò)消化、吸收和再創(chuàng)新,使大型輪式拖拉機(jī)、壓路機(jī)和柴油機(jī)產(chǎn)品成為擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、具有知名民族品牌的支柱產(chǎn)品,并領(lǐng)先國(guó)內(nèi)同行業(yè)水平。立足比較優(yōu)勢(shì),推進(jìn)自主創(chuàng)新,打造民族品牌,追求技術(shù)進(jìn)步,為一拖公司構(gòu)建相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)格局、實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展注入了強(qiáng)勁動(dòng)力。
問(wèn):作為一個(gè)特大型國(guó)有企業(yè),要想從根本上激發(fā)企業(yè)的活力,還應(yīng)該進(jìn)行體制變革,努力構(gòu)建持續(xù)發(fā)展的制度平臺(tái),一拖集團(tuán)是如何構(gòu)建這個(gè)平臺(tái)的?
劉大功:的確是這樣,從制度上比較,改制企業(yè)比不改制企業(yè)的效率要好,民營(yíng)企業(yè)比國(guó)有企業(yè)效率要高得多。制度、體制上的劣勢(shì)必然反映在管理粗放、效率低下、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力不足等問(wèn)題上,所以國(guó)有企業(yè)深化產(chǎn)權(quán)制度改革,推進(jìn)混合所有制經(jīng)濟(jì),絕不能再猶豫、再遲疑。
一拖根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況,從兩個(gè)層次開(kāi)展體制創(chuàng)新:第一個(gè)是集團(tuán)公司層面。一拖于2001年實(shí)施了債轉(zhuǎn)股,由過(guò)去的國(guó)有獨(dú)資公司依法改制為多元股東持股的有限責(zé)任公司,依法成立了股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。董事會(huì)聘任總經(jīng)理和副總經(jīng)理,股東會(huì)行使所有者權(quán)利,董事會(huì)行使企業(yè)決策權(quán)、監(jiān)事會(huì)行使監(jiān)督權(quán)、經(jīng)理層落實(shí)董事會(huì)決策進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營(yíng)。第二個(gè)層面是二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位層面。以產(chǎn)權(quán)制度改革為核心,以全方位吸引社會(huì)存量資源為目標(biāo),把核心業(yè)務(wù)做強(qiáng)做大與非核心業(yè)務(wù)逐步退出有機(jī)結(jié)合起來(lái);加大內(nèi)部資源整合力度,提高資本集聚能力,進(jìn)一步發(fā)揮優(yōu)勢(shì)資源效能,積極涉足新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。在實(shí)施過(guò)程中,我們采取增資擴(kuò)股改制模式,股份制改造模式,期股、期權(quán)激勵(lì)模式,針對(duì)各單位的具體情況,“一廠一策、分步推進(jìn)”,推動(dòng)二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化,積極發(fā)展混合所有制。通過(guò)改革、改制、改造,把二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位改成了17個(gè)控股子公司和15個(gè)參股公司。
與此同時(shí),集團(tuán)公司積極實(shí)施主輔分離,將與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和主導(dǎo)產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度不高的輔助單位和后方單位通過(guò)改制、改造,使其具有自我生存和自我發(fā)展能力。
問(wèn):企業(yè)要適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境,企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)和管理方式必須不斷進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整,以實(shí)現(xiàn)管理的再造,提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力。選擇什么樣的集團(tuán)化管理方式,才能達(dá)到既發(fā)揮集團(tuán)整體資源的效力,又充分施展各業(yè)務(wù)單位的成長(zhǎng)空間,是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。請(qǐng)你談一談一拖集團(tuán)所采用的管理模式。
劉大功:一拖公司雖然已經(jīng)50年了,但作為一個(gè)企業(yè)來(lái)講,還處于成長(zhǎng)階段。因?yàn)榭焖俪掷m(xù)的成長(zhǎng)會(huì)撕裂已有的管理體系和經(jīng)營(yíng)體系,會(huì)因?yàn)槌砷L(zhǎng)引發(fā)許多矛盾和沖突。而管理是****能夠掌握在自己手里的生存和發(fā)展權(quán)利,所以伴隨企業(yè)的成長(zhǎng),管理體系也必然要作相應(yīng)的調(diào)整與變革。
在實(shí)踐中,我們按照“清晰產(chǎn)業(yè)關(guān)系,淡化產(chǎn)權(quán)關(guān)系的思路”,探索“多元化經(jīng)營(yíng)、專(zhuān)業(yè)化管理”的模式,形成以產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略事業(yè)單元的分治管理模式和組織流程。先后成立了農(nóng)業(yè)裝備、工程機(jī)械、動(dòng)力機(jī)械、汽車(chē)等事業(yè)部,努力發(fā)揮集團(tuán)公司整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),又充分提高各事業(yè)部市場(chǎng)快速反應(yīng)能力。通過(guò)組織流程和管理模式的不斷創(chuàng)新,強(qiáng)化和壯大集團(tuán)母公司資本運(yùn)營(yíng)、資源整合、投資管理的職能與實(shí)力,使之成為引領(lǐng)整個(gè)集團(tuán)快速創(chuàng)新發(fā)展的核心,戰(zhàn)略事業(yè)部作為產(chǎn)品和服務(wù)供給單元,進(jìn)行相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng);既保證集團(tuán)整體的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有統(tǒng)一的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略體系,又保證各個(gè)板塊的靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng),以應(yīng)付復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
問(wèn):50年雖然時(shí)間很長(zhǎng),但在歷史的長(zhǎng)河中也很短,目前國(guó)家重視農(nóng)業(yè)生產(chǎn),河南省正在全力實(shí)施中原崛起戰(zhàn)略,一拖集團(tuán)作為河南的一個(gè)特大型農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè),怎樣去承擔(dān)和完成自己的這一歷史使命?
劉大功:是的?!皷|方紅”品牌是中國(guó)第一個(gè)農(nóng)機(jī)“馳名商標(biāo)”,一拖不僅是中國(guó)民族拖拉機(jī)工業(yè)的代表和驕傲,更肩負(fù)著振興和光大民族農(nóng)機(jī)制造業(yè)的新使命。同時(shí),一拖作為河南省的重點(diǎn)企業(yè),在促進(jìn)河南的農(nóng)業(yè)發(fā)展和重工業(yè)發(fā)展中,起著肩扛兩頭的雙重任務(wù)和作用。既要為河南的農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化繼續(xù)提供新的實(shí)用的技術(shù)和產(chǎn)品支持,又要為河南實(shí)現(xiàn)工業(yè)化目標(biāo)做出新貢獻(xiàn)。這兩年通過(guò)多種合作方式,相繼成立一拖奔馬分公司、一拖新鄉(xiāng)拖拉機(jī)有限公司等企業(yè)。合作雙方通過(guò)有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)相互融合,技術(shù)、管理等比較優(yōu)勢(shì)相互嫁接,跨地區(qū)、跨所有制整合產(chǎn)業(yè)資源,融入?yún)^(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展,優(yōu)化生產(chǎn)要素,拓展產(chǎn)業(yè)鏈條,為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供了新的動(dòng)力。
目前企業(yè)正在制定新的發(fā)展規(guī)劃。一拖公司借助河南省委、省政府推動(dòng)中原崛起、著力培育一批大型特大型的龍頭企業(yè)和洛陽(yáng)市“工業(yè)強(qiáng)市”、實(shí)施“1648”工程規(guī)劃的機(jī)遇,抓住時(shí)機(jī)加快用先進(jìn)適用技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行升級(jí)換代,大力培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn),實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康、快速、可持續(xù)發(fā)展,在中原崛起的進(jìn)程中發(fā)揮好骨干帶頭作用。
發(fā)表于 @ 2008年06月29日 00:23:00 |點(diǎn)擊數(shù)()