編者按：　

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，如何建立現(xiàn)代企業(yè)制度和發(fā)揮國(guó)有企業(yè)的優(yōu)勢(shì)？國(guó)有企業(yè)靠什么做大做強(qiáng)？濰柴動(dòng)力股份有限公司的成功實(shí)踐，為中國(guó)各地正在深化改革的國(guó)有企業(yè)提供了可資借鑒的模式。

　　國(guó)有企業(yè)只有充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

　　當(dāng)前，國(guó)企發(fā)展的優(yōu)勢(shì)是什么呢？

一個(gè)老國(guó)企的再生與輝煌

——從濰柴的實(shí)踐看國(guó)企發(fā)展的優(yōu)勢(shì)在哪里

　　毋庸置疑，國(guó)企有多方面的優(yōu)勢(shì)，但人是**寶貴的財(cái)富。國(guó)企內(nèi)部良好的勞動(dòng)環(huán)境，和諧的干群關(guān)系，以及職工積極性和創(chuàng)造性的穩(wěn)定發(fā)揮，無(wú)疑是搞活和做強(qiáng)國(guó)企**大的優(yōu)勢(shì)。

　　山東濰坊柴油機(jī)廠正是通過(guò)發(fā)揮這一優(yōu)勢(shì)，充分調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造

性，從而在短短6年的時(shí)間里，從潛虧3億多元、巨額負(fù)債，到創(chuàng)造企業(yè)銷售連續(xù)

４年翻番、2004年銷售總額突破百億、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)9億元，成為國(guó)內(nèi)規(guī)模**大、實(shí)力

**強(qiáng)的柴油機(jī)制造基地。

　　從“虧損大戶”到“行業(yè)龍頭”，從“茍延殘喘”到生機(jī)勃勃，濰柴實(shí)現(xiàn)了一個(gè)老國(guó)有企業(yè)的再生與輝煌。有人說(shuō)：6年間，濰柴人創(chuàng)造了一個(gè)“神話”。

　　對(duì)于這一巨變，濰坊柴油機(jī)廠廠長(zhǎng)譚旭光深有感觸。他說(shuō)，濰柴能夠取得今天這樣的突破和成績(jī)，關(guān)鍵是發(fā)揮了國(guó)有企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，把企業(yè)建設(shè)成國(guó)家、企業(yè)和職工的利益共同體，充分發(fā)揮全體職工的積極性和創(chuàng)造性。譚旭光認(rèn)為，國(guó)企的這一優(yōu)勢(shì)發(fā)揮好了，就能產(chǎn)生巨大的能量，推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。

    改革，就是要改掉國(guó)有企業(yè)存在的某些弊端，使其優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮

人是國(guó)有企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。但并不是說(shuō)這種優(yōu)勢(shì)是與生俱來(lái)的。事實(shí)上，長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)形成的大鍋飯，使不少國(guó)企職工養(yǎng)成了某種惰性：沒(méi)有了憂患意識(shí)，主人翁意識(shí)日漸淡薄，這是國(guó)企的通病。

　　1998年6月19日，年僅37歲的譚旭光臨危受命，擔(dān)任濰坊柴油機(jī)廠廠長(zhǎng)。此時(shí)這個(gè)有50多年歷史的老國(guó)企，產(chǎn)品積壓，欠稅、欠息、欠費(fèi)、欠債已達(dá)3億元。更令人痛心的是，職工人心渙散，全廠職工近1.4萬(wàn)人，一線生產(chǎn)工人卻只有3000人。一度輝煌的濰柴滑到了崩潰的邊緣。

　　譚旭光知難而進(jìn)。他和新任領(lǐng)導(dǎo)班子成員深入車間、工廠加強(qiáng)調(diào)查研究，分析問(wèn)題癥結(jié)，認(rèn)為濰柴是“一個(gè)有希望的困難企業(yè)”。所謂“希望”就是濰柴經(jīng)過(guò)多年的技術(shù)改造，已經(jīng)確立了企業(yè)的產(chǎn)品方向；所謂困難，就是濰柴存在著國(guó)有企業(yè)的種種弊端，國(guó)有企業(yè)的巨大優(yōu)勢(shì)卻淹沒(méi)在弊端中得不到充分釋放。

　　“要使國(guó)企重生，就必須改掉國(guó)企存在的弊端，使其優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來(lái)。”在困難和壓力面前，譚旭光展現(xiàn)出重鑄輝煌的決心和魄力。他抱著敢為天下先的思想，對(duì)企業(yè)用人、用工、分配制度等進(jìn)行了大刀闊斧的改革。

　　改革人事制度，建立能上能下、能進(jìn)能出的干部管理機(jī)制。6年來(lái)，濰柴按照公平、公開(kāi)、公正、透明的原則，因事設(shè)人、競(jìng)爭(zhēng)上崗，采取一推雙選（民主推薦，個(gè)人選崗，組織選聘）、公開(kāi)招聘等方式，對(duì)管理人員和領(lǐng)導(dǎo)干部一律實(shí)行聘任制、交流制、競(jìng)聘制，實(shí)現(xiàn)“能者上，平者讓，庸者下”。全廠34個(gè)管理部室被削掉了13個(gè)，349名科級(jí)以上干部被免職，400多名管理人員被分流到一線生產(chǎn)崗位，700多名管理干部減到只剩下200多名。

　　改革用工制度，建立雙向選擇、全員競(jìng)聘的用工機(jī)制。按照各單位生產(chǎn)、工作任務(wù)負(fù)荷大小和責(zé)任輕重程度，進(jìn)行定編、定崗、定員，實(shí)行公開(kāi)聘用，雙向選擇，全員競(jìng)爭(zhēng)上崗。通過(guò)考核，對(duì)一些不適應(yīng)崗位要求的，安排離崗培訓(xùn)或下崗，同時(shí)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)把管理、技術(shù)和輔助人員中素質(zhì)較高的充實(shí)到一線崗位中去，形成了一套新的機(jī)制。通過(guò)改革，3000多個(gè)崗位被取消或合并，在崗職工由1998年的13600人優(yōu)化到現(xiàn)在的8500人左右，減幅達(dá)40%。如今，職工的就業(yè)觀發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，真正感受到了“今天工作不努力，明天努力找工作”的壓力，從而激發(fā)了企業(yè)的內(nèi)部活力。

　　改革分配制度，建立崗位工資、經(jīng)費(fèi)包干和績(jī)效獎(jiǎng)懲的待遇機(jī)制。徹底打破平均主義的桎梏，根據(jù)職工的崗位、技能和貢獻(xiàn)確定不同的計(jì)薪方式和工資標(biāo)準(zhǔn)，充分體現(xiàn)人才的價(jià)值。廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部和具有對(duì)外經(jīng)營(yíng)職能的內(nèi)部單位負(fù)責(zé)人實(shí)行年薪制；技術(shù)人員和管理人員實(shí)行聘任崗位工資制，以崗定薪，崗變薪變；對(duì)一線生產(chǎn)人員實(shí)行計(jì)件工資制，多干多得。新的計(jì)薪方式實(shí)行后，調(diào)動(dòng)了各個(gè)崗位工作人員的積極性，以前設(shè)計(jì)人員對(duì)自己設(shè)計(jì)產(chǎn)品的成本漠不關(guān)心，改革后設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力不僅收入受影響，能不能繼續(xù)在崗都成問(wèn)題。

　　職稱改革，建立動(dòng)態(tài)管理的評(píng)聘機(jī)制。對(duì)管理和工程技術(shù)人員，實(shí)行技術(shù)職稱評(píng)聘分開(kāi)，這是濰柴在職稱管理中推出的新創(chuàng)舉。原則是高職可以低聘，低職可以高聘，一年一考核，一年一聘任。改革前，管理人員和工程技術(shù)人員職稱評(píng)定，大多注重學(xué)歷和工作年限，論資排輩；改革后，職稱評(píng)定重成果，重效益。誰(shuí)出的成果轉(zhuǎn)化為商品，轉(zhuǎn)化為效益，誰(shuí)就有聘任資格。一年沒(méi)有成果，沒(méi)有業(yè)績(jī)，該低聘的低聘，該解聘的解聘。

　　通過(guò)這些改革，在充滿著新與舊、進(jìn)與退、發(fā)展與停滯的矛盾和沖突中，在保守與創(chuàng)新兩種觀念的碰撞中，濰柴職工的思想觀念發(fā)生了全新的變化，競(jìng)爭(zhēng)、奮進(jìn)、拼搏的精神重新回到了職工身上，干部能上能下、工資能高能低、人員能進(jìn)能出的新機(jī)制也逐步建立和完善起來(lái)，整個(gè)企業(yè)充滿了生機(jī)和活力。

    改革不能以犧牲職工利益為代價(jià)

　　企業(yè)改革與職工利益是緊緊聯(lián)系在一起的。能否正確處理改革與職工利益的關(guān)系，關(guān)乎改革的成敗、企業(yè)的發(fā)展。譚旭光在濰柴力推的每一項(xiàng)改革，都堅(jiān)持把職工利益和職工的承受度放在第一位，從而使改革自始至終都得到了職工的支持。譚旭光這樣闡釋說(shuō)，改革的思路要變成現(xiàn)實(shí)，**終要靠全體職工來(lái)落實(shí)。如果草率推行，忽視職工的利益，改革注定面臨落空的結(jié)局。

　　就像其它大型國(guó)有企業(yè)一樣，濰柴也有相當(dāng)沉重的歷史包袱。濰柴曾經(jīng)收容了多家小型機(jī)械廠，加上計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)辦社會(huì)的固有模式，附屬企業(yè)達(dá)10多家，幼兒園、職工學(xué)校、職工醫(yī)院等應(yīng)有盡有，令企業(yè)負(fù)重難行。

　　要想橫空出世，在市場(chǎng)上稱霸，就必須輕裝上陣。2003年2月，譚旭光主持召開(kāi)了濰柴動(dòng)力股份有限公司成立大會(huì)，會(huì)上確定了“三三制”改革思路：約三分之一的原企業(yè)資產(chǎn)和職工隨“斯太爾”主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)入股份公司，股份公司按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度和經(jīng)營(yíng)管理模式運(yùn)作，進(jìn)一步做強(qiáng)做大，以保持中國(guó)高速發(fā)動(dòng)機(jī)制造、銷售龍頭企業(yè)地位，同時(shí)帶動(dòng)存續(xù)部分和分離改制單位發(fā)展；約三分之一原企業(yè)中速機(jī)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職工留在存續(xù)部分，這一部分將按照“規(guī)范運(yùn)作、相互促進(jìn)、共同發(fā)展、保持穩(wěn)定”的原則，形成以中速機(jī)和鑄件產(chǎn)品為主要業(yè)務(wù)的中速機(jī)生產(chǎn)基地；另外三分之一從事零部件生產(chǎn)的專業(yè)廠分離改制成與股份公司和存續(xù)部分以產(chǎn)品配套為紐帶的完全獨(dú)立的法人實(shí)體，全部向民營(yíng)化邁進(jìn)。同時(shí)將一些承擔(dān)社會(huì)職能的單位和子弟學(xué)校等移交政府。企業(yè)在完成對(duì)11個(gè)生產(chǎn)、輔助、服務(wù)性社會(huì)職能部分的公司制改造后，**終將實(shí)現(xiàn)由資本紐帶向市場(chǎng)聯(lián)結(jié)的轉(zhuǎn)變。

　　這樣的改革思路是否行得通，還要請(qǐng)職工說(shuō)了算。譚旭光與領(lǐng)導(dǎo)班子研究后，把改革方案提交給職工代表大會(huì)進(jìn)行討論，請(qǐng)職工代表大膽發(fā)表意見(jiàn)。他還公開(kāi)表示：改革方案不經(jīng)職代會(huì)一致通過(guò)，決不實(shí)施。

　　聽(tīng)了廠長(zhǎng)這句話，職工放心了。在方案討論中，一位職工代表提出，被剝離的企事業(yè)單位職工利益如何得到保障問(wèn)題，建議企業(yè)作出明確規(guī)定。這項(xiàng)建議**終被采納了。所有從濰柴剝離出的企業(yè)都要簽訂明文協(xié)議，5年內(nèi)不得無(wú)故與參加改制的職工解除勞動(dòng)合同；濰柴還保證在同等質(zhì)量、同等價(jià)格、同等服務(wù)的前提下，優(yōu)先使用被剝離企業(yè)的產(chǎn)品。被剝離的學(xué)校、幼兒園、醫(yī)院要高質(zhì)量地服務(wù)于濰柴職工，濰柴保障這些事業(yè)單位職工的基本利益。

　　譚旭光代表企業(yè)的這番承諾打消了改制企業(yè)職工的顧慮，改革方案在職代會(huì)上順利通過(guò)，一場(chǎng)深刻的變革卻在風(fēng)平浪靜中推進(jìn)。目前，所有分離改制單位資產(chǎn)總額達(dá)到6億元，銷售收入達(dá)10億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)近1億元，職工年人均收入達(dá)15000元，培植了10個(gè)新稅源單位，為地方增收10億多元，并且通過(guò)轉(zhuǎn)簽勞動(dòng)合同新增就業(yè)崗位4000多個(gè)，實(shí)現(xiàn)了職工待崗再就業(yè)的良性循環(huán)。

　　這次改革讓譚旭光更加滿意和振奮的是，濰柴主輔業(yè)成功分離，突出和強(qiáng)化了主營(yíng)業(yè)務(wù)，并且引入在國(guó)內(nèi)外優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的股東，實(shí)現(xiàn)了投資主體多元化。

　　2004年3月11日，譚旭光和濰柴迎來(lái)了一個(gè)重要時(shí)刻：濰柴動(dòng)力股份有限公司在香港聯(lián)交所成功發(fā)行上市。這是濰柴向國(guó)際化發(fā)展邁出的關(guān)鍵一步。濰柴在資本市場(chǎng)上一露面，便以近年的突出業(yè)績(jī)、廣闊的發(fā)展前景、高效的團(tuán)隊(duì)精神和完善的法人治理結(jié)構(gòu)，展示了巨大的投資價(jià)值，贏得了國(guó)際資本的一致認(rèn)可，一上市融資額就達(dá)1.7億美元。

　　譚旭光常說(shuō)，改革的目的是為了搞活企業(yè)，**終受益的是廣大職工。目前，那些在改制中分流的職工，并沒(méi)有被新濰柴無(wú)情地拋棄，企業(yè)堅(jiān)持輸血與造血相結(jié)合，幫助他們提高再就業(yè)的技能和素質(zhì)，重新參與上崗競(jìng)爭(zhēng)。至今，4000多名分流職工，已通過(guò)多種形式得到妥善安置。有近百名職工在社會(huì)上闖出了一番事業(yè)，有400多人成為其它企業(yè)的骨干。

　　無(wú)情調(diào)整變有情，“情”贏得了職工對(duì)企業(yè)的信任，這種信任又凝聚成企業(yè)改革發(fā)展源源不竭的動(dòng)力。

    只有把職工當(dāng)成企業(yè)的主人，職工才能把企業(yè)當(dāng)成家

　　職工是企業(yè)的主人，是企業(yè)改革的主力軍。要保證企業(yè)旺盛的生機(jī)和活力，必須充分調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性。

　　作為一個(gè)國(guó)企的帶頭人，譚旭光對(duì)這一點(diǎn)認(rèn)識(shí)得更為透徹。

　　要使職工真正成為企業(yè)的主人，首先要保證其民主政治權(quán)利。濰柴作為一個(gè)老國(guó)有企業(yè)，在企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)環(huán)節(jié)，譚旭光都注重保障職工的民主政治權(quán)利。他特別制定了一個(gè)原則：對(duì)改革改制中遇到的重大問(wèn)題、焦點(diǎn)問(wèn)題，凡涉及職工切身利益的事項(xiàng)，都必須經(jīng)過(guò)職代會(huì)討論通過(guò)。

　　為更好地發(fā)揮職代會(huì)的作用，譚旭光和工會(huì)的同志商量，把過(guò)去廠長(zhǎng)一個(gè)人作報(bào)告、代表討論然后形成決議的習(xí)慣做法，改為職工代表全體會(huì)議、團(tuán)組長(zhǎng)會(huì)議、代表團(tuán)會(huì)并重，廠長(zhǎng)作報(bào)告、班子成員部門領(lǐng)導(dǎo)述職并存，充分討論充分交流的新模式。在職代會(huì)休會(huì)期間，濰柴建立了職工代表巡查制度，每個(gè)季度由工會(huì)組織基層職工代表，就企業(yè)決策執(zhí)行情況、職工關(guān)心的問(wèn)題，深入基層督察。職工們說(shuō)，現(xiàn)在的職代會(huì)真正是職工在參與了。

　　為了更好地發(fā)揮民主監(jiān)督作用，全廠專門設(shè)立了舉報(bào)電話和舉報(bào)信箱，公布了舉報(bào)電子郵箱，方便廣大職工網(wǎng)上舉報(bào)。2004年3月，在工人技師評(píng)聘中，一位職工在成果上造假，被舉報(bào)，譚旭光非常重視，責(zé)成有關(guān)部門進(jìn)行徹底查處，**終造假的職工受到3年不得晉升的處理，具體經(jīng)辦人也被調(diào)離崗位，負(fù)責(zé)該項(xiàng)工作的副廠長(zhǎng)、部門領(lǐng)導(dǎo)均被扣罰一個(gè)月的工資，在全廠引起強(qiáng)烈反響。

　　職工代表民主評(píng)議領(lǐng)導(dǎo)干部制度在濰柴已堅(jiān)持多年，而且不流于形式。在評(píng)議形式上，濰柴采取了職工代表評(píng)議、部門間互評(píng)、上下級(jí)互評(píng)等多種形式，在評(píng)議內(nèi)容上除了德、能、勤、績(jī)的考查，還針對(duì)每一時(shí)期的重點(diǎn)提出特殊要求，突出創(chuàng)新性的工作。每年在民主評(píng)議中都有近15名干部被免職，10多名干部得到提拔。去年有3名中層干部被職工代表民主推薦，現(xiàn)在分別被任命為副廠長(zhǎng)、副總經(jīng)理、廠長(zhǎng)助理。

　　譚旭光還常對(duì)企業(yè)的管理層強(qiáng)調(diào)：要把職工當(dāng)成企業(yè)的主人，就要竭心盡力保證職工的經(jīng)濟(jì)權(quán)益。

　　1996年至1998年是濰柴**艱難的時(shí)期，欠稅、欠息、欠債高達(dá)3億元，拖欠職工工資2900萬(wàn)元、職工集資款1100萬(wàn)元、職工養(yǎng)老保險(xiǎn)金1970萬(wàn)元。

　　看著這些數(shù)字，譚旭光感到像一塊鉛壓在心上。作為企業(yè)的負(fù)責(zé)人，他認(rèn)為自己有責(zé)任、有義務(wù)盡快搞好企業(yè)，從而還清拖欠職工的所有費(fèi)用。近幾年企業(yè)經(jīng)過(guò)改革改制，經(jīng)濟(jì)效益一年比一年好，譚旭光首先想到的就是還債，及時(shí)補(bǔ)發(fā)了1998年以前拖欠的職工工資，償還了職工集資款，兌付了職工保險(xiǎn)抵押金，補(bǔ)繳了歷史上欠繳的職工養(yǎng)老保險(xiǎn)和失業(yè)保險(xiǎn)金，全部結(jié)算了職工醫(yī)療費(fèi)，全額兌付了職工高息存款。

　　譚旭光說(shuō)，職工是企業(yè)發(fā)展的根本，職工的事再小也是大事。幾年來(lái)，濰柴先后投資800萬(wàn)元實(shí)施了“一戶一表”工程，完成了職工生活用煤氣的城市化改造；新建了174930平方米的住宅樓，為2398戶職工解決了住房問(wèn)題，改善了職工住房條件；人均工資由1998年的5000多元，增加到25000元；連續(xù)兩年給全廠每名職工辦理安順保險(xiǎn)，令廣大職工受益匪淺。

　　制度上的保障，使職工的民主權(quán)益和經(jīng)濟(jì)權(quán)益得到了有效的保障。但是，在譚旭光眼里，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上關(guān)心職工。他說(shuō)，職工是企業(yè)的主人，我們要時(shí)時(shí)刻刻把職工的冷暖掛在心頭，設(shè)身處地為困難職工做好事、辦實(shí)事、解難事，幫助他們解決實(shí)際問(wèn)題。他把對(duì)職工的關(guān)心愛(ài)護(hù)體現(xiàn)在日常工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)中。

　　2000年11月的一天，譚旭光到615廠開(kāi)會(huì)。會(huì)議結(jié)束時(shí)正值午飯時(shí)間，他徑直來(lái)到生產(chǎn)一線，發(fā)現(xiàn)為搶時(shí)間趕生產(chǎn)任務(wù)的職工無(wú)暇到食堂吃飯，只能草草吃一點(diǎn)捎帶的飯菜時(shí)，他深感內(nèi)疚，立即召集有關(guān)干部來(lái)到車間，動(dòng)情地說(shuō)：“我們都可以回家吃上熱菜熱飯，為什么一線職工吃的卻是涼菜冷飯？”他要求賓館每天為職工準(zhǔn)備午餐，及時(shí)送到現(xiàn)場(chǎng)，免費(fèi)提供一切服務(wù)。從那時(shí)起，凡是濰柴加班的職工總能及時(shí)吃到熱騰騰的飯菜。第二年，針對(duì)試車車間夏季高達(dá)45攝氏度的工作環(huán)境，譚旭光又決定投資60萬(wàn)元，為試車一線配備空調(diào)，改善了職工的工作條件。這在全國(guó)柴油機(jī)行業(yè)還是第**家。

　　2003年5月，在非典疫情**嚴(yán)重的時(shí)候，濰柴成都辦事處主任楊海寧因公受傷。譚旭光得知消息后，立即請(qǐng)工會(huì)主席徐浩帶著10萬(wàn)元現(xiàn)金飛赴成都，明確指示“要轉(zhuǎn)**好的醫(yī)院，請(qǐng)**好的醫(yī)生，全力以赴，不惜一切代價(jià)救治。”廠長(zhǎng)的關(guān)懷，在全國(guó)的駐外辦事處人員中引起強(qiáng)烈反響。結(jié)果，在其他廠家市場(chǎng)出現(xiàn)波動(dòng)的形勢(shì)下，濰柴的產(chǎn)品不但沒(méi)有下滑，而且增長(zhǎng)了20%。

　　建立困難職工檔案，走訪困難職工家庭，是譚旭光十分注重的一項(xiàng)工作。6年來(lái)，無(wú)論企業(yè)處于什么時(shí)期，譚旭光念念不忘的是關(guān)心職工生活。盛夏酷暑，他要到生產(chǎn)一線看看通風(fēng)降溫設(shè)備；寒冬臘月，他要到職工家中瞧瞧采暖御寒設(shè)施。每到年節(jié)，他都要求各單位領(lǐng)導(dǎo)深入職工家中走訪慰問(wèn)。職工馬鳳斌育有三胞胎，由于孩子多，愛(ài)人又沒(méi)有工作，生活一直比較困難，譚旭光經(jīng)常上門看望，并派專人幾次送去慰問(wèn)金。去年，孩子們要上學(xué)了，譚旭光又專門囑咐送去學(xué)習(xí)用品和學(xué)費(fèi)，解決他們的實(shí)際困難。

　　點(diǎn)點(diǎn)滴滴的關(guān)懷，凝聚起來(lái)就成為職工關(guān)心企業(yè)、為企業(yè)發(fā)展作貢獻(xiàn)的動(dòng)力。企業(yè)關(guān)心愛(ài)護(hù)職工，職工就會(huì)用雙倍的赤誠(chéng)和干勁回報(bào)企業(yè)。廣大職工把企業(yè)當(dāng)成自己的家，把企業(yè)的事當(dāng)成自己的事，提合理化建議、節(jié)能降耗、挖潛增效成了職工的分內(nèi)事。大家自覺(jué)干，主動(dòng)練，工作面貌煥然一新。

    職工是企業(yè)創(chuàng)新的源泉，依靠職工創(chuàng)新才能發(fā)展濰柴動(dòng)力

　　有人形象地把濰柴比作一艘船，水手們就是每一位員工，源源不斷地為濰柴前行奉獻(xiàn)力量；而管理層就是船長(zhǎng)。對(duì)于濰柴而言，不論是戰(zhàn)略、還是管理、人員，只有人人把向心力、凝聚力整合在這條船上，才能駛向共同的目標(biāo)。

　　譚旭光緊緊依靠廣大職工，把全體職工的創(chuàng)造性和積極性都凝聚在濰柴這艘船上。他們圍繞市場(chǎng)，打造品牌，依靠觀念更新帶動(dòng)管理創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，依靠科技創(chuàng)新掌握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　過(guò)去，濰柴產(chǎn)品一直是直銷，在全國(guó)設(shè)有許多銷售分公司。不少外銷的職工感到這種銷售方式給企業(yè)帶來(lái)了兩個(gè)不利因素：一是沒(méi)有充分利用社會(huì)銷售資源，使自己的銷售力量與社會(huì)專業(yè)銷售形成了競(jìng)爭(zhēng)乃至對(duì)立；二是使分公司在利益上與總部形成了對(duì)立，在資金周轉(zhuǎn)上多了一個(gè)環(huán)節(jié)，不利于資金的快速回籠。譚旭光聽(tīng)取職工的意見(jiàn)，果斷地撤銷了8個(gè)銷售分公司，由直銷改為區(qū)域代理銷售，重新對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了規(guī)劃和調(diào)整，并在較短的時(shí)間內(nèi)建立了主機(jī)、配件、服務(wù)、信息四大網(wǎng)絡(luò)體系，構(gòu)筑起了大銷售的總體框架，從而把傳統(tǒng)意義的產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理。這一變化使濰柴的市場(chǎng)信息反饋更加快捷及時(shí)，產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)渠道也更加暢通。

　　為拓展新市場(chǎng)，譚旭光在抓好其他工作措施的同時(shí)，為營(yíng)銷系統(tǒng)配備了既懂營(yíng)銷又懂專業(yè)技術(shù)的復(fù)合型人才。在企業(yè)內(nèi)部，他要求各部門緊密配合，以客戶滿意為宗旨，市場(chǎng)需要什么就生產(chǎn)什么，需要多少就生產(chǎn)多少，何時(shí)需要就何時(shí)提供。

　　沒(méi)有優(yōu)質(zhì)的品牌，就沒(méi)有廣闊的市場(chǎng)。過(guò)去，濰柴產(chǎn)品市場(chǎng)多集中在船機(jī)和車機(jī)上。譚旭光在同許多負(fù)責(zé)銷售的職工交談中敏銳地感覺(jué)到，工程機(jī)械動(dòng)力系統(tǒng)的配套是一個(gè)大有可為的市場(chǎng)，濰柴產(chǎn)品在這方面潛存著很大的優(yōu)勢(shì)。他大膽決策，向工程機(jī)械配套服務(wù)市場(chǎng)進(jìn)軍。于是，濰柴盯住世界先進(jìn)水平，研制了歐Ⅱ排放標(biāo)準(zhǔn)的斯太爾發(fā)動(dòng)機(jī)，形成批量生產(chǎn)。與新西蘭培新公司、德國(guó)道依茨公司合資，研發(fā)世界內(nèi)燃機(jī)新技術(shù)，開(kāi)發(fā)了斯太爾重型汽車發(fā)動(dòng)機(jī)，在零下40攝氏度、海拔3000米的情況下，仍能正常啟動(dòng)。同時(shí)研發(fā)了正常條件下工程機(jī)械所需要的發(fā)動(dòng)機(jī)。

　　要?jiǎng)?chuàng)新必須要有人才，而人才就在職工中。陳有利，是615廠高級(jí)技師，在高精設(shè)備維修方面練就了過(guò)硬的本領(lǐng)，許多國(guó)外專家都難以排除的設(shè)備故障，他卻能“手到病除”。裝備廠青年技師于安慶，自學(xué)成才，成為設(shè)備安裝調(diào)試方面的專家。在濰柴，這樣的人才大有人在。譚旭光說(shuō)：“人才在職工中，只要我們注意培養(yǎng)和挖掘，職工的創(chuàng)造性就能得到充分發(fā)揮?！?/p>

　　正因?yàn)閾碛辛艘淮笈呔獾募夹g(shù)人才，濰柴動(dòng)力的發(fā)展就有了不竭源泉。為了充分調(diào)動(dòng)企業(yè)人才干事創(chuàng)業(yè)的積極性，在譚旭光的倡導(dǎo)下，企業(yè)采取了一系列優(yōu)惠政策，獎(jiǎng)勵(lì)勞動(dòng)模范帶家屬出國(guó)旅游，給予5萬(wàn)元～20萬(wàn)元的獎(jiǎng)金，對(duì)建功企業(yè)的技術(shù)人才實(shí)施重獎(jiǎng)和政策傾斜。設(shè)立技術(shù)創(chuàng)新成果專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)制度，每年拿出500萬(wàn)元用于技術(shù)革新成果獎(jiǎng)勵(lì)。為暫時(shí)有困難的企業(yè)人才提供過(guò)渡性周轉(zhuǎn)住房，并享受企業(yè)人才特殊崗位補(bǔ)貼和職務(wù)補(bǔ)貼。每年撥款150萬(wàn)元，設(shè)立人才培訓(xùn)專項(xiàng)基金，用以資助人才學(xué)習(xí)深造。在譚旭光的倡導(dǎo)下，濰柴先后與天津大學(xué)、同濟(jì)大學(xué)、山東大學(xué)聯(lián)合辦學(xué)，解決了關(guān)鍵崗位高技能人才短缺的問(wèn)題，形成了借力培養(yǎng)高技能人才的長(zhǎng)效機(jī)制。同德國(guó)塞德?tīng)柣饡?huì)聯(lián)合舉辦工長(zhǎng)技師班，不但提升了技能，而且接受了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)理念，為企業(yè)培養(yǎng)了一批知識(shí)型、創(chuàng)新型、復(fù)合型高技能人才。

　　作為國(guó)有企業(yè)的帶頭人，要求職工做到的，自己首先做到

　　要調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性，首先要從自身做起，為職工作出表率。譚旭光清楚地明白這一點(diǎn)。他的一言一行時(shí)刻遵循了上任時(shí)在職工代表大會(huì)上向職工代表承諾的“約法三章”：堅(jiān)持原則，敢抓敢管；不做老好人，不當(dāng)太平官；鋪下身子，真抓實(shí)干，為企業(yè)干實(shí)事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，自己首先做到，不允許職工做的，自己堅(jiān)決不做。

　　1999年10月19日，因新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)需要，譚旭光連夜從北京趕回濰坊，路上遭遇車禍，四根肋骨骨折。新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)使他難以躺在病床上，手術(shù)后第二天，譚旭光就將有關(guān)人員召集到醫(yī)院研究工作，僅一個(gè)月就胸纏繃帶，為科技人員頒發(fā)聘書。當(dāng)時(shí)，有一位南方客戶懷疑濰柴的信譽(yù)和產(chǎn)品的質(zhì)量，始終沒(méi)有誠(chéng)意合作。為了贏得客戶的信任，譚旭光不顧路途遙遠(yuǎn)和行車顛簸帶來(lái)的病痛，日夜兼程趕到南方與客戶洽談業(yè)務(wù)。這種敬業(yè)精神深深地打動(dòng)了對(duì)方，從此以后，這位客戶成為濰柴業(yè)務(wù)合作的好伙伴。

　　譚旭光的率先垂范，廣大職工看在眼里，記在心上。在2002年元月召開(kāi)的職代會(huì)上，11名職工代表自發(fā)聯(lián)名提出重獎(jiǎng)譚旭光30萬(wàn)元的提案，全廠450名職工代表一致通過(guò)。譚旭光卻當(dāng)場(chǎng)宣布，用這筆獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)技術(shù)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶頭人，并于5天后的表彰大會(huì)上，親自把30萬(wàn)元發(fā)送到勞模和生產(chǎn)標(biāo)兵手中。

　　愛(ài)廠如家，愛(ài)職工如家人。一天24小時(shí)，譚旭光就有十幾個(gè)小時(shí)呆在企業(yè)里。一年365天，他有360天工作在崗位上，是全廠上下公認(rèn)的“工作狂”。

　　他對(duì)自己要求是這樣的嚴(yán)格，對(duì)企業(yè)和職工卻有著深厚的感情。1998年，分流下來(lái)的職工全部納入了再就業(yè)服務(wù)中心。隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，譚旭光提出免費(fèi)為再就業(yè)服務(wù)中心人員進(jìn)行職業(yè)技能再培訓(xùn)，全部重新安排了再就業(yè)。

　　在譚旭光身上，有一種敢于叫真、敢于負(fù)責(zé)的敬業(yè)精神。近年來(lái)，他注重對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行總結(jié)和提煉，著力培育企業(yè)精神，提出的“忠誠(chéng)企業(yè)，恪盡職守，把事業(yè)成功作為歷史使命；雷厲風(fēng)行，令行禁止，把各項(xiàng)指令落到實(shí)處；重視過(guò)程，關(guān)注結(jié)果，把每項(xiàng)工作做得盡善盡美；服務(wù)全局，團(tuán)結(jié)協(xié)作，把團(tuán)隊(duì)精神貫穿于工作始終”、“干就負(fù)責(zé)”等經(jīng)營(yíng)文化理論已被廣大職工認(rèn)可。

　　對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，也就是對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展負(fù)責(zé)。1998年9月8日，譚旭光把全廠中層以上干部召集在成品庫(kù)前，讓職工舉起大錘砸碎新入庫(kù)的廢成品。1999年計(jì)劃員違章銷售一臺(tái)柴油機(jī)，因質(zhì)量問(wèn)題被省電視臺(tái)曝光后，譚旭光召開(kāi)千人大會(huì)，當(dāng)眾宣布，扣發(fā)自己3個(gè)月工資，以警示他人。

　　正如有些專家所說(shuō)，一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有好的帶頭人，就沒(méi)有好的發(fā)展。濰柴的再生和輝煌離不開(kāi)譚旭光的心血，離不開(kāi)他努力挖掘出的國(guó)有企業(yè)優(yōu)勢(shì)。

　　今天的濰柴已經(jīng)把發(fā)展目標(biāo)鎖定在國(guó)際大市場(chǎng)。譚旭光正帶領(lǐng)全體濰柴人向著國(guó)際化的目標(biāo)闊步前進(jìn)，他們要在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中保持高占有率，在國(guó)際市場(chǎng)中更好地發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，從而把濰柴打造成中國(guó)民族動(dòng)力第**品牌。

　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在。企業(yè)與企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更關(guān)乎企業(yè)的命運(yùn)。企業(yè)的外在條件是客觀存在，而企業(yè)的內(nèi)在動(dòng)力卻是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)因。從這一點(diǎn)上說(shuō)，濰柴做活人的文章，通過(guò)做好人的工作，增強(qiáng)企業(yè)的向心力、凝聚力和原動(dòng)力，不失為搞活國(guó)企的關(guān)鍵一章。這或許是濰柴“神話”帶給我們的啟示！

                                           （選自《工人日?qǐng)?bào)》）