你現(xiàn)在的位置:農(nóng)機(jī)通首頁>>農(nóng)機(jī)博客>>羅曉>>管理經(jīng)緯>>
(推薦)
模式?jīng)Q定成敗
近年來,營(yíng)銷領(lǐng)域的新名詞層出不窮,浩如煙海。比如:會(huì)議營(yíng)銷、娛樂營(yíng)銷、事件營(yíng)銷、文化營(yíng)銷等等,讓人眼花繚亂,無所適從。
“營(yíng)銷究竟有哪些模式?到底什么樣的模式才適合我?”很多企業(yè)人發(fā)出了這樣的感嘆。
其實(shí),這些營(yíng)銷的新名詞、新方式只不過是營(yíng)銷的招術(shù)而已,并非模式。好比武術(shù)中的“降龍十八掌”,只有多個(gè)招術(shù)結(jié)合在一起,才能稱為一個(gè)套路,才叫一個(gè)模式。營(yíng)銷模式就是營(yíng)銷策略的結(jié)構(gòu)性組合。營(yíng)銷模式既是科學(xué)又是藝術(shù),既有邏輯性又有創(chuàng)造性,有點(diǎn)像古代兵法中的陣式。
4P是營(yíng)銷的根本,該如何組合這4P?組合的原則是什么?條件是什么?這就是營(yíng)銷模式。模式才是**為重要的!模式才是致勝的關(guān)鍵!
營(yíng)銷 有且只有四種模式
營(yíng)銷有4P(產(chǎn)品Product、價(jià)格Price、地點(diǎn)Place、促銷Promotion),至于后來的4C和4R等都是概念的演繹,對(duì)企業(yè)**有用的還是那4個(gè)P。而如何組合這4P是重要的,所以我們把營(yíng)銷研究從4P的要素研究,發(fā)展到組合的研究。如何組合4P?國(guó)內(nèi)對(duì)這方面的探討非常少,倒是《孫子兵法》頗有論述。其實(shí)三十六計(jì)本身并不重要,重要的是它們之間的動(dòng)態(tài)組合和使用條件,而使用的原則就是模式。
營(yíng)銷有且只有四種模式。以前是把4P看成是在一個(gè)平面上的四個(gè)點(diǎn),現(xiàn)在我們把它變成錐體:其中一個(gè)P是戰(zhàn)略性的,其它3P圍繞這一個(gè)P來組合。這種超靜力結(jié)構(gòu)就非常有力。由此,我們就可以把營(yíng)銷模式分為分別以產(chǎn)品、渠道、價(jià)格和促銷為核心的模式,其它林林總總的營(yíng)銷招術(shù),比如:服務(wù)營(yíng)銷、娛樂營(yíng)銷等,都可以歸到這里面來。
一、以產(chǎn)品為核心的營(yíng)銷模式
以產(chǎn)品為核心進(jìn)行營(yíng)銷策略的組合。典型的如:IT行業(yè)和醫(yī)藥行業(yè)。在IT行業(yè),沒有分銷的概念,只有代理商的概念,渠道扁平、混亂、無管理而且扎堆,但只要能滿足市場(chǎng)的變化就行。因?yàn)镮T行業(yè)遵循摩爾定律,產(chǎn)品更新非???,要求渠道快速響應(yīng)。隨著新品推出,舊貨馬上跟進(jìn)降價(jià)。企業(yè)十之七八的營(yíng)銷費(fèi)用是用于新產(chǎn)品推廣,而不是投入渠道和包裝等。
在這種模式下,營(yíng)銷組織以產(chǎn)品經(jīng)理為主,營(yíng)銷的策源地也來自產(chǎn)品經(jīng)理。
摩托羅拉在進(jìn)中國(guó)之前12個(gè)月才研發(fā)一個(gè)新品,現(xiàn)在在中國(guó)是4個(gè)月研發(fā)一個(gè)新品。由于其技術(shù)能力強(qiáng),所以營(yíng)銷以產(chǎn)品為核心,渠道很簡(jiǎn)單,全國(guó)有幾個(gè)大的代理商就可以了,不用深度分銷。摩托羅拉的這種模式會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成致命的殺傷力,但這種模式中國(guó)大部分企業(yè)做不了,因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)大都沒有核心技術(shù),所以做不到以產(chǎn)品為核心。
三星手機(jī)采用的也是以產(chǎn)品為核心的營(yíng)銷模式,針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手諾基亞、摩托羅拉在中國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)品更新速度相對(duì)較慢的特點(diǎn),不斷推出手機(jī)新品,與中國(guó)消費(fèi)者物質(zhì)生活水平同步,獲得消費(fèi)者的熱切關(guān)注。三星每年要開發(fā)幾百種新產(chǎn)品,平均每隔3個(gè)月,就會(huì)推出針對(duì)不同目標(biāo)客戶定位的新產(chǎn)品,這使三星的品牌保持了旺盛的生命力,不斷鞏固在消費(fèi)者心中的形象。
反觀2001~2003年,TCL等國(guó)內(nèi)手機(jī)廠家也是類似三星手機(jī)的做法,目標(biāo)客戶也基本一致,但具體運(yùn)作上只是“形似神不似”。**大的問題就是在產(chǎn)品技術(shù)上、個(gè)性化的外觀設(shè)計(jì)上不能做出實(shí)質(zhì)上的推陳出新,而且產(chǎn)品不合格率太高,也嚴(yán)重地?fù)p害了品牌形象。
所以,企業(yè)要根據(jù)自己能力的不同,選擇不同的模式。我們都知道“設(shè)計(jì)的三星”和“技術(shù)的索尼”,而相同行業(yè)的企業(yè)所選的營(yíng)銷模式之所以不同,正因?yàn)楦髯运莆盏哪芰唾Y源不一樣。
二、以價(jià)格為核心的營(yíng)銷模式
以價(jià)格為核心進(jìn)行營(yíng)銷策略的組合,產(chǎn)品、渠道和促銷策略都以價(jià)格戰(zhàn)為核心。典型的企業(yè)比如:格蘭仕。過去一臺(tái)微波爐3000元一臺(tái),現(xiàn)在賣300元還送很多東西。格蘭仕發(fā)動(dòng)了一波又一波的價(jià)格戰(zhàn),每波的降價(jià)幅度都在30%以上。但是其新產(chǎn)品的技術(shù)差異并不大,大都是功能的重新組合,是人為制造差異化,為的是配合價(jià)格戰(zhàn)。而它的渠道也是扁平化,直接控制終端。廣告也是圍繞價(jià)格展開的,這是典型的以價(jià)格為核心的模式。
這種模式對(duì)資源和能力有如下要求:要有大規(guī)模的生產(chǎn)能力,行業(yè)要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性,規(guī)模曲線非常明顯。格蘭仕是從國(guó)外搬來的生產(chǎn)線,同時(shí)也拿來訂單,通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模來降成本,實(shí)現(xiàn)雙贏,提高了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的效率。
以價(jià)格為核心的模式本身有合理性,但不可用過了頭。
采用以價(jià)格為核心的營(yíng)銷模式,其營(yíng)銷組織的管理重心較高,營(yíng)銷權(quán)力在總部,下面人執(zhí)行好就行了。銷售隊(duì)伍不大,渠道結(jié)構(gòu)扁平。目標(biāo)市場(chǎng)明確,通過價(jià)格張力擴(kuò)大市場(chǎng)份額,比如:價(jià)格降5%,市場(chǎng)份額能擴(kuò)大10%,企業(yè)就贏了。
由于中國(guó)企業(yè)的能力就是依靠廉價(jià)人力進(jìn)行低成本制造,還沒有能力建營(yíng)銷組織和渠道,也沒有能力進(jìn)行大規(guī)模的促銷,銷售隊(duì)伍能力也不足,所以許多中小企業(yè)和行業(yè)挑戰(zhàn)者經(jīng)常采用這種模式。
三、以促銷為核心的營(yíng)銷模式
以促銷為核心進(jìn)行營(yíng)銷策略的組合,其余3P圍繞促銷展開。在這種模式下,營(yíng)銷組織和營(yíng)銷的核心動(dòng)力來自于產(chǎn)品推廣。大部分保健品和部分藥品,以及一些化妝品采用這種模式。比如:安利就是以市場(chǎng)推廣為核心展開產(chǎn)品市場(chǎng)策略的組合,廣告不多,渠道也看不見。
應(yīng)用這種模式要求企業(yè)的企劃能力和品牌傳播能力比較強(qiáng),有管理能力和激勵(lì)能力。產(chǎn)品雖然有一定差異性,但并不需要許多原創(chuàng)的差異,有組合差異和功能差異性就行。一般情況下,這種模式需要產(chǎn)品的目標(biāo)人群比較精準(zhǔn),比如:腦白金定位中老年,安利定位于職業(yè)白領(lǐng)等。
這種模式下,營(yíng)銷組織模式有多樣性,營(yíng)銷重心比較高。需要統(tǒng)一企劃,策劃重心高,執(zhí)行重心卻比較低,走兩極,營(yíng)銷組織非常簡(jiǎn)單,人力資源質(zhì)量要求高,組織管控體系要求也高。
例如:腦白金的營(yíng)銷就是采用了以促銷為核心的模式。腦白金作為單一品種的保健品,以極短的時(shí)間迅速啟動(dòng)市場(chǎng),在2-3年內(nèi)創(chuàng)造了十幾億元的銷售奇跡。首先是因?yàn)槠淠繕?biāo)人群和形象的精準(zhǔn)定位。針對(duì)中老年消費(fèi)者,腦白金訴求的概念就是“年輕態(tài)”、“健康品”。訴求原理是腦白金使人體進(jìn)入年輕態(tài),年輕態(tài)可以解決衰老導(dǎo)致皮膚老化、老人斑、心臟病、高血壓、免疫力下降、性能力下降等。定位問題確定后,腦白金以軟性文章和宣傳冊(cè)為主要手段,利用媒體和終端,有節(jié)奏地進(jìn)行“空中”和“地面”有效協(xié)同的立體整合傳播,同時(shí),“腦白金”作為商標(biāo),也阻止了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入。
雖然很多人對(duì)腦白金鋪天蓋地的電視廣告轟炸、隨處可見的軟文宣傳沖擊,以及“收禮只收腦白金”的喧囂褒貶不一,但是從商業(yè)運(yùn)作和營(yíng)銷管理角度來說,腦白金還是提供了很多好的經(jīng)驗(yàn)和做法。
四、以渠道為核心的營(yíng)銷模式
以渠道為核心進(jìn)行營(yíng)銷策略的組合,典型的就是和君創(chuàng)業(yè)倡導(dǎo)的深度營(yíng)銷。深度營(yíng)銷相當(dāng)于有協(xié)同性的兵團(tuán)來打那些散兵。
這是中國(guó)大部分企業(yè)采用的模式,因?yàn)椋旱谝唬袊?guó)大部分企業(yè)沒有產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力;第二,產(chǎn)品低成本程度相似;第三,高空傳播對(duì)資源的要求高,大部分企業(yè)沒完成原始積累,高舉高打的傳播方式做不了,而人員推廣的方式需要產(chǎn)品可以高加價(jià),這種方式中國(guó)企業(yè)也做不了。
隨著消費(fèi)者不斷理性,這個(gè)模式會(huì)慢慢失效。中國(guó)市場(chǎng)大而且多元化、城鄉(xiāng)差異也大,流通發(fā)展滯后于上游產(chǎn)業(yè),渠道發(fā)育弱,這使得渠道發(fā)力能取得很好的競(jìng)爭(zhēng)力。在中國(guó)現(xiàn)在情況下,既有傳統(tǒng)渠道,又有現(xiàn)代渠道,多渠道混雜并存,你能在復(fù)雜情況之下,構(gòu)建渠道協(xié)同就能取得優(yōu)勢(shì),典型的如:家電業(yè)的創(chuàng)維、TCL等。它們很早開始做三四級(jí)市場(chǎng),農(nóng)民富了,它們就成長(zhǎng)起來了。
應(yīng)用這種模式的企業(yè)需要對(duì)營(yíng)銷本土化有非常深刻的理解,對(duì)渠道結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者特性都非常了解,也需要有很好的組織管理能力,有清晰的戰(zhàn)略,組織管控能力比較強(qiáng)。從制造來講,要有快速研、產(chǎn)、銷一體化響應(yīng)能力。因?yàn)楫a(chǎn)品沒有差異性,靠渠道取勝,所以營(yíng)銷組織重心低,遵循就近和對(duì)等原則:誰代表市場(chǎng)誰擁有權(quán)力,誰配置資源誰承擔(dān)責(zé)任。區(qū)域市場(chǎng)瞬息萬變,所以要有具備洞察力和執(zhí)行力的隊(duì)伍。這個(gè)隊(duì)伍要求部分精英與大量地方武裝,又需要指揮者比較精明。
應(yīng)用這種模式的娃哈哈的品牌玩不過可口可樂,價(jià)格也不便宜,卻做成了中國(guó)第一,靠的就是渠道能力。再比如山東六合的飼料,靠的就是渠道貼近養(yǎng)殖戶。這種案例非常多,短期內(nèi)也**厲害。
——摘自《中外管理》
發(fā)表于 @ 2008年08月01日 00:23:00 |點(diǎn)擊數(shù)()