關(guān)注微信
小程序

中國農(nóng)機航母華源集團兼并失敗的教訓(xùn)

作者:張華光 本站發(fā)布時間:2010年03月18日 收藏

  近年中國農(nóng)機行業(yè)掀起兼并浪潮,既有國內(nèi)企業(yè)的兼并與收購,如浙江東華之于常拖東風(fēng)、五征集團之于山拖農(nóng)機,銀華春翔之于玉豐、南旋和連旋,中國一拖之于清拖、寧拖,福田雷沃國際重工之于德州宏利;也有國外企業(yè)對國內(nèi)企業(yè)的收購與兼并,如馬恒達之于鹽城悅達、約翰迪爾之于天拖、寧拖和佳木斯收獲機廠、紐荷蘭之于上拖等等。

  企業(yè)的發(fā)展壯大不外乎兩條途徑,一是自身發(fā)展為主,一是兼并收購為主。前者穩(wěn)妥但緩慢,后者快捷但充滿風(fēng)險。一般來看,前者成功的概率大于后者,在中國更是如此。由近年趨勢來看,中國部分農(nóng)機企業(yè)在發(fā)展壯大的價值取上,選擇的多是后一條道路。嚴格意義上說,在中國,時至今日采取后一途徑真正成功的企業(yè)微乎其微,失敗的則不勝枚舉。由此不禁讓人想起前幾年紅極一時的華源集團之往事。

  華源集團在國內(nèi)曾是一家“氣吞山河如虎”的企業(yè),四處出手,開疆拓土。其掌舵人周玉成更有“并購先生”之譽。自1996年進軍中國農(nóng)機行業(yè)至1998年,先后收購江蘇、山東6家國有農(nóng)機企業(yè),組建冠名華源凱馬機械股份有限公司。到2005年,華源旗下**后一家農(nóng)機企業(yè)——山東華源山拖有限公司被轉(zhuǎn)讓,煊赫一時的“中國農(nóng)機航母”華源凱馬徹底退出農(nóng)機業(yè)。**后落到被他人并購重組的境地,多少有點反諷意味。

  今天總結(jié)這場沸沸揚揚的收購個案失敗之教訓(xùn),依然值得已經(jīng)完成被收購或正在準備被收購的農(nóng)機企業(yè)深思。

  首先看其發(fā)展環(huán)境,與法制環(huán)境較健全的國家或地區(qū)相比,國外兼并的合同也許繁雜,但實施則較為簡單。華源集團面臨的情況恐怕相反,合同也許簡單,實施則步履維艱。華源集團當時身處一個資本市場發(fā)育不足、金融管制僵化的環(huán)境。除去那些時間上“太長”的A、B股,就只剩下時間上“太短”的銀行信貸了。

  從國有運行機制與經(jīng)驗分析,華源是典型的國有企業(yè)。在中國,離開了壟斷——無論是行業(yè)的天然可壟斷特征,或是歷史上的長期壟斷狀況,或是現(xiàn)時政策上的壟斷存在,抑或這三者作用交織在一起形成的現(xiàn)實壟斷性,國有企業(yè)的盈利能力乏善可陳。而華源進入的恰恰是充分競爭的農(nóng)機領(lǐng)域,既無先進的管理和企業(yè)文化可以輸入,也無實踐經(jīng)驗可以依托,更看不出在盈利方面有什么明顯的優(yōu)勢。與海爾“吃休克魚”更靠不上邊,因為這些企業(yè)不是“休克魚”。

  從兼并后的作為分析,華源集團僅是“兼而不并”,沒有整合效應(yīng)形成,反而在兼并企業(yè)之間形成各自為戰(zhàn)的管理格局,1999年,華源凱馬試圖克服這種狀況,計劃成立營銷中心,整合旗下農(nóng)機公司銷售渠道,實現(xiàn)渠道共享、統(tǒng)購統(tǒng)銷,但也未能實現(xiàn)。一位被兼并企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部當時一針見血的說:“一旦牽涉到各子公司的利益,誰都不想交出采購權(quán)。”成為當時真實的寫照。

  從人的因素看,企業(yè)成敗的很大因素取決人的因素,說到底就是人才,農(nóng)機人才尤其是高級管理人才對兼并收購型企業(yè)顯得更為重要。國內(nèi)、業(yè)界本來就缺乏高質(zhì)量的農(nóng)機職業(yè)經(jīng)理人隊伍,華源集團的國有特征,也無法提供有力的激勵措施來吸引高質(zhì)量的職業(yè)經(jīng)理人,導(dǎo)致華源集團缺乏大量高質(zhì)量的人力資源可供選擇,兼并收購戰(zhàn)役更談不上提供有效的激勵手段。如何取得成功?

  前事不忘后事之師,從華源集團失敗的教訓(xùn)中,我們的農(nóng)機企業(yè)不應(yīng)該更加慎重地對待兼并嗎?!

分享到:
新聞來源地址: http://m.enyucn.cn/
  • 暫無評論
加載更多