當(dāng)前位置: 資訊> 農(nóng)機企業(yè)如何打造蒙古鐵騎一樣的銷售力?
農(nóng)機企業(yè)如何打造蒙古鐵騎一樣的銷售力?
中國5000年歷史,一直是以中原地區(qū)、黃河流域、長江流域經(jīng)濟發(fā)達地帶為中心建立政權(quán)的,但是在南北朝、五代十國、元朝、清朝時期都是被少數(shù)民族統(tǒng)治的。
歷史早已有定論,不同時期入侵中原的少數(shù)民族,幾乎都是人數(shù)很少,經(jīng)濟落后、文化野蠻,但為什么少數(shù)民族能以蛇吞象之勢,以幾百萬人統(tǒng)治了上億人口的漢民族呢?答案是武力!
從國家可以反推到農(nóng)機行業(yè)。國內(nèi)農(nóng)機企業(yè),近幾年新成長起來的優(yōu)秀雷沃、沃得等,共同的特點是會吆喝能“賣貨”,也就是銷售能力很強。
當(dāng)下國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)深陷同質(zhì)化競爭的“黑暗森林”,“他人即地獄”,想要不被消滅,最根本的保障是比競爭對手更能“賣貨”,更會“賣貨”,為此,就需要打造強大的銷售力。
銷售力就相當(dāng)于國家的軍事實力,強大的銷售力就如同強大的蒙古鐵騎一樣,來去如風(fēng),所向披靡!那么如何才能打造出強悍的銷售力呢?筆者根據(jù)多年的營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗,為企業(yè)提供以下的建議。
1、品牌:打造強大品牌,為營銷創(chuàng)造勢能
品牌是心理上的仰視!品牌使得商品價格遠遠脫離了價值,它在現(xiàn)實中表現(xiàn)為形象、面子、財富和社會地位。人們很少為商品而瘋狂,但為了所謂的形象,面子,財富和社會地位卻足以瘋狂。
對于農(nóng)機企業(yè)來講,品牌是企業(yè)的一種勢能,擁有強大品牌的企業(yè)在市場上如同巨人在山頂上往下推石頭,輕而易舉,勢若奔雷,而沒有強大品牌的企業(yè)在市場上類似于侏儒從山腳往山頂推石頭,異常辛苦,稍不留神石頭會滾下山,又得重新開始,活成了神話故事里的西西弗斯。
長期以來,國產(chǎn)農(nóng)機企業(yè)執(zhí)行的是渠道驅(qū)動戰(zhàn)略,企業(yè)重視渠道要遠遠多于品牌,導(dǎo)致很多企業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)很有競爭力,但仍然深陷與小企業(yè)打價格戰(zhàn)的泥沼里,而要讓企業(yè)價值和產(chǎn)品的價值得到認可,且能用價值來表達產(chǎn)品的價格,就要重視品牌建設(shè)。
企業(yè)的品牌是卓越經(jīng)營的回報,同時也是有意識地精心培育和刻意打造的結(jié)果,優(yōu)秀的企業(yè)不一定有強大的品牌,可見品牌的打造上人和組織的主觀能動性很重要。
農(nóng)機行業(yè)進入了存量市場,企業(yè)的競爭應(yīng)該由規(guī)模競爭、渠道競爭、價格競爭等素競爭轉(zhuǎn)向品牌競爭,有著強大的品牌的農(nóng)機企業(yè)博弈時用的是降維打擊,有強大品牌的背書,企業(yè)的銷售工作就如同在山頂往下推石頭,輕而易舉,勢若奔雷,所向披靡。
2、軍隊:鍛打銷售鐵軍
為什么把人才不放在第一位呢?鐵打的營盤流水的兵,產(chǎn)品、品牌是第一性的,有了競爭力強悍的產(chǎn)品和強大的品牌,自然會吸引優(yōu)秀的人才加盟,優(yōu)秀的人才也能進得來留得住,所以企業(yè)經(jīng)營好產(chǎn)品永遠是第一位的,其他的要素都排名在后。
銷售就等同于國家的軍隊,那么如何才能打造出一支攻無不克,戰(zhàn)無不勝的銷售鐵軍呢?
首先要足夠多的人。斯大林說絕對的數(shù)量就是質(zhì)量,要創(chuàng)造出偉大的銷售業(yè)績,就離不開科學(xué)合理的人力資源配置。我想告訴大家的是,那些既想追求超常規(guī)的銷售業(yè)績,又不想養(yǎng)數(shù)量龐大的銷售團隊的企業(yè)是笑癡心妄想,因為農(nóng)機的銷售規(guī)模與人員數(shù)量是有一個線性關(guān)系的,通常情況下人數(shù)越多銷售額越大,中國市場是個復(fù)雜而不成熟的市場,很多銷售工作需要人與人面對面的交流才能完成,沒有足夠的人力配置就不會有足夠的銷售業(yè)績。
其次得有競爭力的機制。這個世界上沒有不會賣農(nóng)機的人,只有不想賣農(nóng)機的心,如果機制科學(xué)合理,激勵刺激到位,相信會有一個接一個的銷售天才從你的公司脫穎而出。
其三是分工配合。一個好漢三個幫,一個偉大的銷售天才后面站著一整隊的綠葉,在農(nóng)機銷售工作中,內(nèi)部人員的分工配合非常重要,如市場部負責(zé)宣傳造勢,銷售部充當(dāng)沖鋒陷陣的死士,服務(wù)部負責(zé)回訪、維護保養(yǎng)和緊急滅火。
其四是正直廉潔。高樓大廈往往是從內(nèi)部腐朽的,銷售人員是直接面對經(jīng)銷商和終端用戶,銷售人員的形象就是公司的臉面,目前國內(nèi)有一些大廠的業(yè)務(wù)人員非常腐敗,吃拉卡要,甚至吃喝嫖賭的勾當(dāng)層出不窮,讓經(jīng)銷商苦不堪言,長此以往,經(jīng)銷商有機會一定會投入競爭對手的懷抱的。
生產(chǎn)企業(yè)的銷售人員由于手頭掌握著大量的政策資源,從而會引發(fā)一些吃回扣,吃拿卡要的事情,在這方面國內(nèi)的農(nóng)機企業(yè)要特別注意,沒有一支清正廉明的銷售隊伍就不會產(chǎn)生強大的銷售能力。
3、渠道:深度下沉,打造云店,直播帶貨
某種程度上講,國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)的銷售力就等同于渠道力,沒有強大品牌加持,國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)的只能通過深度分銷的渠道手段形成市場上對終端用戶的攔截,并進而把產(chǎn)品快速地分銷出去。
在沒有建立強大的品牌之前,渠道仍然是國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)最核心的競爭力,那么,在后補貼時代如何強化渠道競爭力呢?筆者提出“深度下沉,打造云店,直播帶貨”的新渠道策略。
深度下沉。在實體渠道上,目前農(nóng)機企業(yè)爭奪的重心在縣級市場及縣級經(jīng)銷商,絕大多數(shù)農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)把一級代理授權(quán)給予了縣級農(nóng)機經(jīng)銷商,出現(xiàn)了各大企業(yè)在縣級扎堆競爭的現(xiàn)象,但是要取得未來的競爭主動權(quán),渠道下沉到縣級還不夠。
“誰離用戶越近,誰就離競爭越遠”,所以農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)的渠道還要繼續(xù)下沉,要下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場上,在現(xiàn)代物流、信息化、數(shù)字化管理工具的加持下,農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)的渠道可以直接下沉到合作社和大戶,甚至可以沒有渠道,直接F2C,也就是廠家直銷,所以農(nóng)機渠道的發(fā)展趨勢是深度下沉,網(wǎng)絡(luò)密植,如水銀瀉地,無孔不入。
打造云店。今后農(nóng)機企業(yè)要有兩個店來銷售產(chǎn)品,一是門店,二是云店,要擁有兩個貨架,一是門店貨架,這個貨架能容納的SKU是有限的,二是云店貨架,這個貨架能容納的SKU是無限的,門店充當(dāng)物流與中轉(zhuǎn)中心,云店面向全國全球一天24小時營業(yè),打破傳統(tǒng)渠道時間、空間上物理限制,實現(xiàn)空間卷曲和時間坍塌。
直播帶貨。用快手、抖音、微信視頻號直播帶貨,已經(jīng)不是單純的宣傳工具和銷售手段,而已經(jīng)成為與線下門店平行的新渠道,2023年山東濰坊、浙江寧波、湖北襄陽、浙江臺州的農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)的直播賣貨的銷售已經(jīng)超過了渠道銷售數(shù)量,在國四實施第一年,很多經(jīng)銷商拒絕進貨的情況下,一些小型動力農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)被逼著到網(wǎng)上直播直銷,大多數(shù)企業(yè)收獲頗豐,有一些企業(yè)已經(jīng)放棄了線下渠道銷售,全面轉(zhuǎn)向線上銷售。
新的時代,企業(yè)的營銷工具和手段也需要換新,線上進一步下沉的同時,培育線上渠道能力,未來線下全渠道是農(nóng)機企業(yè)的標(biāo)配。
4、服務(wù):把服務(wù)當(dāng)成核心產(chǎn)品去打造
在產(chǎn)品和模式同質(zhì)化的情況下,農(nóng)機企業(yè)實現(xiàn)差異化競爭的必要手段是服務(wù),服務(wù)有可能會形成真正的差異化,因為服務(wù)差異化不容易模仿,有時甚至根本無法模仿。
比如三包期。一拖東方紅在2015年推出全系列拖拉機整機三包兩年服務(wù)政策,時隔9年,敢于跟進者也就無非是雷沃、沃得、東風(fēng)農(nóng)機等屈指可數(shù)的幾家,其余200多家拖拉機品牌沒有膽量也沒有底氣跟進。
比如維修模式。沃得農(nóng)機在收獲機上采取的是三包兩年加換件維修的辦法,也就是機器壞了時,服務(wù)人員在現(xiàn)場不修理,而是用備用件把壞了的部件直接換了,讓機器快速恢復(fù)到作業(yè)狀態(tài),壞了的部件返回廠里維修,通過把修理時間、地點轉(zhuǎn)移的方式,沃得極大的提高了售后服務(wù)的及時性、維修質(zhì)量,同時也為沃得建立起了競爭對手難以模仿的優(yōu)勢。
比如及時性。國內(nèi)有生產(chǎn)廠家聯(lián)合經(jīng)銷商大力發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)維修服務(wù)網(wǎng)點,廠家熱線電話或服務(wù)系統(tǒng)接到用戶報修,離用戶最近的鄉(xiāng)鎮(zhèn)服務(wù)網(wǎng)點的修理人員騎著摩托車在幾十分鐘,甚至幾分鐘到現(xiàn)場,這種響應(yīng)速度和快速反應(yīng)能力類似于城市里的外賣騎手。
服務(wù)很難打造成核心競爭力,但服務(wù)的創(chuàng)新空間又無限大,有無限的可能性,旦一旦形成競爭優(yōu)勢就很難被競爭對手模仿和超越。
5、武器:金融、保險、租賃、置換等營銷手段的綜合使用
俄烏戰(zhàn)爭中殺害力最大,讓步兵最頭疼的是不是遠程導(dǎo)彈、核彈,相反卻是價值低廉的無人機,無人機是現(xiàn)代戰(zhàn)爭武器的升級,可以實現(xiàn)人與武器分離,最大限度地降低了人員的死亡率。
小米加步槍打贏不了信息化戰(zhàn)爭,農(nóng)機企業(yè)在新的競爭時代也要升級自己的武器裝備,要用金融、保險、租賃、置換等新武器來打造自己的軟實力。
筆者曾經(jīng)說過,國產(chǎn)農(nóng)機企業(yè)與約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科等歐美大牌之間只差一個金融工具。
約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等公司都有自己的金融公司,這些大公司給用戶提供有極強競爭力的融資租賃、分期付款等金融工具,同時通過數(shù)據(jù)庫對用戶進行全生命周期的管理,用戶購買二手農(nóng)機也提供金融和保險業(yè)務(wù),在整個產(chǎn)品生命周期內(nèi),這些大品牌可以向用戶提供除產(chǎn)品之外的數(shù)個或數(shù)十個環(huán)節(jié)的服務(wù),企業(yè)從單一環(huán)節(jié)的收益變成整個產(chǎn)品生命周期多環(huán)節(jié)的收益。
未來,隨著產(chǎn)品更趨于同質(zhì)化,農(nóng)機企業(yè)之間的競爭差異將主要表現(xiàn)在金融、保險、租賃等軟實力上,金融工具、保險服務(wù)等軟性競爭力將把能區(qū)分出大企業(yè)與小企業(yè)。
6、市場:立足中國拓展海外,國內(nèi)小循環(huán),全球大循環(huán)
企業(yè)的銷售力也會體現(xiàn)在市場覆蓋能力上。
卡特彼勒、約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等建立了全球化的供應(yīng)鏈體系和全球化的銷售體系,以及全球布局合理的生產(chǎn)制造基地。
國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)外向型的很少,絕大多數(shù)是國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售,很多農(nóng)機企業(yè)還沒有實現(xiàn)出口產(chǎn)品零突破。
中國只有全球7%的土地,相應(yīng)的,如果按農(nóng)機需求總量算,中國也只有全球7%和農(nóng)機市場,簡單地推理的話,國內(nèi)只是個小市場,更大的農(nóng)機需求在國門之外的市場上。
建議國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)在立足于國內(nèi)市場的前提下,也就是在國內(nèi)做到數(shù)一數(shù)二的前提下,積極主動的開拓海外市場,要去搶奪93%的大市場,而不是內(nèi)卷國內(nèi)7%的小市場。
國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)不但要產(chǎn)品走出去,而且應(yīng)該以龍頭企業(yè)為主,帶動小企業(yè)和配套企業(yè)走了去,實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的完整輸出,完成國內(nèi)小循環(huán),全球大循環(huán)的產(chǎn)業(yè)布局。
- 游客發(fā)布于2023-08-21 17:55圈外人士寫的?