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怎樣才能激發(fā)企業(yè)活力

世界500強的平均壽命只有40歲，對于一個一二十年的大企業(yè)，如果不能根除大企業(yè)病、為企業(yè)注入活力，就已經(jīng)步履蹣跚、垂垂老矣。

活力，是創(chuàng)新之源，是企業(yè)快速發(fā)展的核心動力。中國人有“流水不腐、戶梳不蠹”的說法，其實說的組織活力的重要性。缺乏活力的企業(yè)，就會形成可怕的惰性，不思進取，缺乏創(chuàng)新，縱有再多的資金、再好的技術(shù)、再優(yōu)秀的人員，都難逃失敗的厄運。我們常說小企業(yè)具有活力，為什么？因為小企業(yè)機制靈活，大家都是目標導(dǎo)向，淡化分工，強調(diào)合作，老板與員工形成一體，這時公司的反應(yīng)速度很快，非常靈活，充滿活力。

但是公司發(fā)展大了之后，公司層級逐漸增多，高層與基層漸漸脫節(jié)，這時大家漸漸開始比享受，不是比團隊合作，而是比誰的辦公室大、裝修好，不是比誰的業(yè)績突出，而是比誰的工資高、福利好，而對于客戶需求，那只是業(yè)務(wù)部門的事，跟自己有什么關(guān)系？時而久之，這樣的公司反應(yīng)速度逐漸降低，成為“恐龍”型的公司。據(jù)說當(dāng)你去折恐龍的一只腿，恐龍腿部的疼痛2分鐘后才能傳輸?shù)酱竽X，而大腦發(fā)出躲閃指示傳到腿部肌肉時，又要2分鐘，這時恐怕腿早都斷了。這就是典型的大企業(yè)病，包括那些國際級企業(yè)，大多都有這樣的惡疾，世界500強的平均壽命只有40歲，對于一個一二十年的大企業(yè)，如果不能根除大企業(yè)病、為企業(yè)注入活力，就已經(jīng)步履蹣跚、垂垂老矣。記得張瑞敏說過，他**想請教韋爾奇的就是“如何讓大企業(yè)保持小企業(yè)的活力”，韋爾奇是如何讓這家愛迪生創(chuàng)建的百年老店保持了令人羨慕的活力呢？這要得益于他推行的“無邊界”管理思想，努力塑造一種無障礙溝通的文化，“痛恨”官僚主義，經(jīng)常與基層員工發(fā)郵件，跨越溝通，用這樣的實際行動使通用電器這個百年老店仍然保持著創(chuàng)業(yè)的激情。

從生命體的活力看企業(yè)體的活力

生物體的活力來自于新陳代謝，人為什么會衰老，因為新陳代謝變慢了，細胞逐漸老化。新陳代謝就要求不斷的有新能量注入，并且能夠進行能量轉(zhuǎn)化，對于我們?nèi)梭w來說，就是各種維生素要均衡，搭配合理，要加強鍛煉，保持身體健壯，另外，外界的刺激和壓力，也對我們的機體活性產(chǎn)生很大的作用。

如果讓一個人生活在真空的環(huán)境里，他是否會什么病都不得？可能他的生命會變得更脆弱，因為在沒有病毒的環(huán)境里，他的那些抵抗病毒的細胞也會逐漸退化，結(jié)果一旦機體發(fā)生一些病變，那些防護的細胞也失去抵抗的能力了。據(jù)醫(yī)學(xué)家說，一個人一年應(yīng)該得一兩場小病，這樣有利于我們?nèi)梭w激發(fā)那些防御細胞的活性，對病毒增強免疫力。

有機體的衰老都是因為新陳代謝的變緩，細胞缺乏了活力，企業(yè)也是一個不斷與外界環(huán)境進行能量交換的有機體，新陳代謝的快慢，直接影響了組織的活力和生命力?！皢柷牡们迦缭S，為有源頭活水來”，激發(fā)企業(yè)活力就要不斷地有新鮮的思想、人才和力量加入，要加強企業(yè)自身的“鍛煉”，就是要不斷變革，當(dāng)然還要具有危機意識，增強壓力，建立優(yōu)勝劣汰的組織運作系統(tǒng)，變壓力為動力。沒有活力，一個企業(yè)就會形成可怕的“惰性”，就會形成安于現(xiàn)狀、害怕變革和不敢冒險的不良文化，失去不斷進取的勇氣和動力，進而導(dǎo)致組織功能的退化和衰老，行動緩慢，思維僵化，**終被環(huán)境所淘汰。創(chuàng)新和活力是優(yōu)秀文化的核心，是名牌企業(yè)、百年老店的致勝法寶。

管理學(xué)中的“沖突管理”，就反映了這樣的一種思想。企業(yè)沒有沖突、歌舞升平的時候，反而是**容易出問題的時候，或者正在慢慢孕育惡性“腫瘤”，如果不能提前診斷和治療，等問題暴露出來的時候，往往是悔之晚矣。很多從浪尖上摔下來的企業(yè)，正是這種現(xiàn)象的真實體現(xiàn)。

不斷的變革，即使在企業(yè)看似一片繁榮的時候

在企業(yè)看似繁榮的時候，也是**容易出問題的時候。德隆集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，要打造一個龐大的德隆系，包括整合產(chǎn)業(yè)鏈、資本鏈，但卻忽視了自身競爭力的培養(yǎng)和管理能力的提升，這就好比是一輛在高速公路上以200公里時速飛馳的汽車，但發(fā)動機卻很低劣，結(jié)構(gòu)不夠嚴謹，駕駛員技術(shù)也不夠嫻熟，結(jié)果路上哪怕只是一塊小石頭，可能就導(dǎo)致車毀人亡。

企業(yè)一路高歌猛進，往往容易導(dǎo)致老總獨斷專行，我記得有位很知名的企業(yè)家說，他的很多決策是靠一種知覺，不可否認，很多成功者擁有過人的天資，對市場悟性很高，但這樣的思維可能會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策的重大失誤，成于斯而敗于斯。擁有強勢老總的企業(yè)，如果沒有充滿活力的健康的企業(yè)文化，往往容易走入極端，成為一個人的企業(yè)。當(dāng)年大家對長虹集團CEO倪潤峰的擔(dān)心并不是多余的，記得有一次倪潤峰在接受中國年度十大經(jīng)濟人物評選的頒獎晚會上發(fā)表感言稱道：“他欣賞王熙鳳的管理風(fēng)格，因為她控制力強。”后主持人問他為什么王熙鳳**終失敗了，倪潤峰回答：“因為她控制力還不夠!” 公司內(nèi)部廣泛流傳著這樣兩句話：一句是“倪潤峰當(dāng)家讓人受不了”，另一句是“長虹沒有倪潤峰不行”?？梢娖漕I(lǐng)導(dǎo)的強勢。倪潤峰的第一次復(fù)出，其實就是倪潤峰強勢文化的影響還未結(jié)束；繼任者趙勇真正接管長虹后，必然經(jīng)歷文化重塑的鎮(zhèn)痛，要改變文化談何容易，由注重競爭到注重技術(shù)，由大權(quán)獨攬到權(quán)力下放，長虹內(nèi)部的重大變革能否成功，只有用業(yè)績來檢驗。

另外，企業(yè)看似繁榮的時候，往往也是腐敗滋生的時候，進取心開始減弱，等級開始增多，溝通開始減少，這些都使企業(yè)的活力喪失。當(dāng)年郭士納剛剛接手IBM時，被IBM的官僚主義震驚了，他下定決心，從業(yè)務(wù)整合和企業(yè)文化同時抓起，一改過去IBM的行為方式，換掉穿了幾十年的象征IBM風(fēng)格的藍色制服，改變公司保守文化，加強上下級溝通，樹立了IBM是一家服務(wù)型企業(yè)的開放式文化。

因此，筆者認為，在企業(yè)業(yè)績很好，市場環(huán)境也非常有利的環(huán)境下，企業(yè)一定要進行持續(xù)的變革，首先必須是思想上的，必須要樹立“變才是****不變”的思想，要始終傳達這樣的理念給全體員工，一旦懈怠下來，可能就會落后，養(yǎng)成不良的文化和習(xí)慣，是非常難以改掉的；其次，一定要加強溝通，不斷聆聽客戶的心聲，關(guān)注市場變化，保持對市場的敏感性，把這樣的變化作為變革的動力；再者，一定要耐心聆聽員工意見，認真處理這些意見，把這樣的意見作為變革的契機。

適當(dāng)?shù)膲毫?，壓力轉(zhuǎn)化為動力

人沒有壓力，就會缺乏動力。人的潛能是無限的，只有合理的開發(fā)和引導(dǎo)，才能逐步釋放出來。

20世紀初葉，美國亞里桑那州北部的凱巴伯森林還是松杉蔥郁，生機勃勃,大約有四千只左右的鹿在林間出沒。美國總統(tǒng)羅斯福為了有效地保護鹿，決定由政府雇請獵人去那里消滅鹿的大敵——狼，結(jié)果后來鹿群缺乏了天敵，養(yǎng)尊處優(yōu)，不用每天再疲于奔命，反而導(dǎo)致了身體機能的下降，一點小毛病都抵抗不了，數(shù)目反而下降，后來科學(xué)家又把狼群引進來，發(fā)現(xiàn)這個生態(tài)又回復(fù)了平衡，鹿群又活躍起來。同樣的，漁民從海上打魚歸來，要在船艙的魚群里放一些食肉的沙丁魚，這樣就會使魚群保持活動，不會死亡?？茖W(xué)家做過實驗，把一只青蛙扔進沸水里，它會躍然一跳，跳出致命的沸水，但如果先把它放到?jīng)鏊铮缓舐訙?，等到這只青蛙積熱難耐想跳出來的時候，已經(jīng)渾身癱軟，無力跳出了。這些例子都說明如果缺乏了外界的壓力和刺激，一個生物群體就可能導(dǎo)致退化，企業(yè)也是這樣，缺乏了壓力，也就失去了動力和活力。

如果從歷史的角度來看，中國歷代王朝的變更，也說明了壓力的重要性。春秋戰(zhàn)國雖然戰(zhàn)事連連，但也是中國文化比較輝煌的一個時代，因為大家都有生存的壓力，都要不斷地發(fā)展經(jīng)濟和文化來增強自身實力。漢武帝消滅了強大的匈奴，使?jié)h朝強盛一時，但由于沒有了匈奴的襲擾，壓力減弱，內(nèi)部矛盾開始激化，**后是天下大亂。唐朝國力空前強盛，沒有強大的外敵，但后來的“安史之亂”使大唐由盛轉(zhuǎn)衰，關(guān)鍵還在于外界的壓力太小。宋朝雖然國小，但經(jīng)濟文化水平，在當(dāng)時卻非常的先進，堪稱世界強國，金、蒙、西夏的襲擾，并沒有削弱宋朝的實力，反而使宋朝出現(xiàn)了一個又一個的抗擊名將，雖然宋朝皇帝喜歡舞文弄墨，但由于岳飛等名將的堅決抗擊，并沒有亡國的危險，宋朝滅亡的真正原因是后來宋朝皇帝一味地堅持“求和”，給人錢財以換求短暫的安樂，雖然換來了邊疆無事，緩解了壓力，卻使宋朝的戰(zhàn)力迅速下降，**后在蒙古人的面前，不堪一擊。近代中國遭受列強欺凌，更說明了這個道理。清朝的康乾盛世，持續(xù)了一百多年，在歷史上都是少有的，清朝的國力在當(dāng)時非常強盛。由于清朝的地理環(huán)境比較封閉，沒有外族的侵擾，大一統(tǒng)的思想根深蒂固，再加上中國傳統(tǒng)文化重農(nóng)輕商、重德育輕技術(shù)的傳統(tǒng)，也就沒有了發(fā)展科技的動力，錯過了與現(xiàn)代科技同步發(fā)展的歷史機遇。鴉片戰(zhàn)爭被列強打開國門后，也沒有象日本那樣迅速進行革新，學(xué)習(xí)西方先進科技，結(jié)果自然是處處被動挨打。日本和韓國的崛起，就在于其憂患意識、危機意識和生存意識。

從歷史發(fā)展我們就可以看出，不管是一個國家、一個民族、一個企業(yè)，甚至是一個個人，沒有外來壓力是很可怕的，容易形成妄自菲薄、封閉保守的文化，非常不利于自身的發(fā)展。因此，對于企業(yè)而言，一定要不斷地灌輸壓力的概念，要能夠設(shè)立清晰的富有挑戰(zhàn)性的目標，激發(fā)組織和個人的創(chuàng)造欲望，這樣才能增強活力。

建立優(yōu)勝劣汰的用人機制

我們都知道杰克.韋爾奇在通用公司使用的非常有名的活力曲線，其實就是一種強制性的優(yōu)勝劣汰機制。每一個部門的人員經(jīng)過考核后，都要按照20：70：10的比例進行強制分配，對于后10%，除了面臨降薪的危險外，可能還會被淘汰。這就用一種強制性的辦法，放進一些食肉的“沙丁魚”，調(diào)動員工的積極性，每個人都要有危機意識，每個人都要努力工作以保證自己不在后10%，這樣就在客觀上促進了組織的發(fā)展。

很多國內(nèi)的企業(yè)也在使用類似的考核機制，但往往有很多問題，主要是對這種機制理解并不到位。首先，這樣的機制一定要在前期跟大家溝通清楚，要充分征求大家的意見，并強調(diào)這樣做的合理性和必要性；其次，一定要公布考核的標準和辦法，每個人的考核結(jié)果都要公開、透明，要經(jīng)得起質(zhì)疑，要讓大家覺得公平合理；**后，在整個過程中，一定要反復(fù)強調(diào)對人格的尊重，不管業(yè)績表現(xiàn)如何，公司和領(lǐng)導(dǎo)一定要以一種人性化的管理風(fēng)格，對員工要非常的尊重，強調(diào)這樣做是出于公司利益的考慮，如果管理風(fēng)格過于硬性，會讓人覺得沒有人情味，降低了對企業(yè)的凝聚力，反而適得其反。

企業(yè)活力問題也可以上升到民族和文化的活力問題，中國文化**為活躍的時代是春秋戰(zhàn)國，雖然各國之間連年征戰(zhàn)，但是文化卻得到了空前的發(fā)展，形成了“百家爭鳴、百花齊放”的局面，誕生了如孔子、孟子、老子等先哲人物，文化非?；钴S，充滿了活力，但秦始皇統(tǒng)一中國后，“焚書坑儒”，崇尚法家，后漢武帝“罷黜百家、獨尊儒術(shù)”，都是希望能在文化上形成一家之言，后來中國社會形成的以儒家為核心思想的大一統(tǒng)文化，再也沒有出現(xiàn)過百家齊放的活躍局面，人民思想得到禁錮，這直接導(dǎo)致了近代中國科技的落后。有西方學(xué)者認為，中國文化到了秦漢后基本就處于停滯狀態(tài)了。同樣的，對于企業(yè)而言，建立統(tǒng)一明確的文化理念是必要的，也是現(xiàn)在企業(yè)文化建設(shè)的主流思想，但是這樣的文化一定要是積極的，必須以創(chuàng)新為核心，否則就缺乏了活力。有不少企業(yè)喜歡中國文化，崇拜儒家思想，但卻沒有看到儒家思想所蘊涵的很多“道德、倫理、感性、含蓄”等因素，這與現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展并不和諧。因此，要增強企業(yè)活力，就必須深刻理解文化的正面與反面，切不可囫圇吞棗、不求甚解。

                                                      （據(jù)《信息化管理》）